让计划成为习惯

凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚。
第一步做好制定计划之前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等。第二步根据工作目标（如年度工作目标、项目目标等）编制计划纲要。第三步在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确执行的程度。第四步全面审阅整个计划，看看计划的各部分之间是否存在矛盾，确保计划中各部分的一致性。第五步把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。

衣服穿得好，可以当领导

注意外在形象及行为习惯。

目标导向行为

目标是要做到什么程度，目的是为什么要做。
作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。
如果工作结果一塌糊涂，过程做得再好、再开心，作为管理者，你的价值也只能等于零。

整体与细节

而管理人员一定要注意养成从全局思考问题的习惯，即全局思维。
细节就是影响工作成败的那些环节。
关注细节也属于全局思维这一习惯的范畴，只有从全局出发，我们才能真正把握哪些才是细节！

时间管理（重要-紧急）

第一象限（重要又紧急）中的事情是我们不得不做的；第二象限（重要不紧急）中的事情我们一定要安排时间去有计划地做； 第三象限（紧急不重要）中的事情我们可以授权下属去做；第四象限（不重要不紧急）中的事情如果我们没有时间就可以不做。
管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事。

沟通

沟通有三大要素：第一，沟通之前应该有明确的目标，也就是与对方沟通什么、期望的结果如何；第二，要让沟通各方达成一致的结论，这个结论应该是大家都认可且可以执行的；第三，在沟通过程中，既需要借助语言传递信息，也需要借助非语言传递思想和情感。
与上司沟通的原则：（1）以把事情做好为出发点与上司沟通。（2）把注意力放在积极寻找解决方案上。
与上司沟通的要领：（1）站在上司的角度来思考。（2）不要抱怨。（3）多提方案，少提困难。（4）积极聆听。
与下属沟通的原则：（1）从关心下属的角度出发。（2）沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。（3）就事论事，不翻旧账。
与下属沟通的要领：（1）采用适合下属的语言。（2）尊重下属的人格。（3）换位思考。（4）多聆听。
与平级沟通的原则：（1）用宽大的胸怀与平级沟通。（2）助人就是助己。
与平级沟通的要领：（1）用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评。（2）体谅他人的难处。（3）平时多建立“情感账户”。
与客户沟通的原则：（1）双赢思维，合作共赢。（2）站在对方的角度看问题。
与客户沟通的要领：（1）避免将自己的观点加强于对方。（2）用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。（3）因势利导，尽量不要触碰底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不要伤害对方）。

管理

好的管理应该‘既简单又有效’，‘简单但无效’和‘有效但复杂’的管理都不是好的管理。
优秀的东西往往是简单的，而管理就是要把复杂的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题再优化。
管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上。
衡量一名管理者优秀与否，不是看他个人做了什么事、做了多少事、把事做得多好，而是看他所带领的团队做了什么、做了多少事、把事做得多好。 作为管理者，就应该做到‘外圆’而‘内方’。所谓‘内方’，是指作为管理者应该正直、讲求原则；所谓‘外圆’，是指作为管理者应该圆通、有适当的灵活性。

Think Talk Do

Think”对应的是思考力，“Talk”对应的是表达力，“Do”对应的是执行力。
对中层管理者来说，通常情况下，首先应该是“Think”，其次是“Talk”，最后才是“Do”；
对于高层领导来说，通常情况下，首先是“Talk”，其次是“Think”，最后是“Do”；
对于基层一线员工来说，通常情况下，首先是“Do”，其次是“Think”，最后是“Talk”！

人才标准

甄选人才需要把握六个基本标准：一是‘以德为先’，二是‘务实为本’，三是‘良好的团队精神’，四是‘较扎实的基础知识’，五是‘认同企业文化’，六是‘较好的发展潜力’。

决策

第一步确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。
第二步分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。
第三步开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。
第四步评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。
第五步选择方案：确定首选方案和备选方案。
第六步跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。

工作分派

第一步了解下属的性格和能力：清楚了解每一位下属的性格特点和所具备的能力，根据他们的性格特点和能力素质“因人派事”。
第二步与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准：和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的唯一标准是让他们复述，看他们所复述的意思与我们所表达的意思是否一致。
第三步明确下属的权利范围和责任：让下属明确，要他们完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利及必须承担的责任是什么。
第四步确认下属具有完成工作所需要的能力：确认下属具有完成被分派的工作所需要的能力，如果能力不够，一定要及时给予培训和辅导。
第五步定期检查和监督下属的工作：通过检查、监督，了解工作进展和质量及存在的问题，以便有机会及时改进。
第六步及时给出评价和奖惩：按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。

激励比监督更重要

适当监督，重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。
让基层员工得实惠，让高层员工有理想。
马斯洛需求层次理论包括五个层次，从低到高依次是‘生理需求’、‘安全需求’、‘归属和爱的需求’、‘尊重的需求’和‘自我实现的需求’。
所谓‘让基层员工得实惠’，就是通过绩效考核和绩效激励来影响他们每个月的收入；所谓‘让高层员工有理想’，就是尽量多地去为他们提供一些有挑战性的工作或岗位，让他们有一个自我展现和实现的平台。

培养下属

第一，提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值，从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣，因为兴趣是最好的老师，如果没有兴趣，你逼他去做，很难有好的效果；
第二，明确该习惯所对应的行为规范，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了；
第三，树立可供效仿的榜样，这个榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样作对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样作比较；
第四，持之以恒的行为训练，一般来说，二十一天可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯；
第五，及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力；
第六，营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”，这个要点的意思是说，如果大家都这样做了，那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍，从而感觉到‘压力’，进而‘迫使’自己养成大家都有的良好习惯。